什么是平台型茶企？
搭建一个信息的生产、浏览、互动的平台，通常提供免费的基础服务，以增值服务和广告为营收点的企业，我们称为平台型企业。
平台型组织有三种，即资源型平台公司、流程型平台公司、产品型平台公司。
“平台战略”是最近几年的商业热词,这种战略可以让企业轻而易举的获得杠杆红利,规模发生爆炸式裂变效应,产生传统工业时代企业所不能产生的经济效益。
延伸阅读
三型科协组织建设是指？
科协是党领导下团结联系广大科技工作者的人民团体、是科技创新的重要力量。2016年5月30日，习近平总书记在全国“科技三会”上的重要讲话中明确提出，中国科协各级组织要“推动开放型、枢纽型、平台型科协组织建设”。这是科协组织有力有序推进改革发展的重要指南。“三型”科协组织内涵丰富、时代特征鲜明。“开放”是“三型”科协组织的前提，“枢纽”是“三型”科协组织的核心，“平台”是“三型”科协组织的支撑，三者相辅相成、有机统一。我们一定要站在战略和全局的高度，大力推动“三型”科协组织建设，出色完成习近平总书记交给科协的光荣任务。
建设组织能力的三大步骤？
组织能力不是能人或老板的能力，而是组织层面的整体能力，是个人带不走的能力。
在金字塔组织里，个人通过深入嵌入组织得到组织能力的赋能；
而在平台型组织里，个人通过简单的连接就能得到组织能力的赋能。
所以，相对于金字塔组织，平台型组织的组织能力更好检验，
因为这类组织很大程度上屏蔽了“人和组织不匹配”的理由。
平台能否开放性地为个人赋能，让平凡人干非凡事，就是组织能力的最好体现。
不少企业在发展过程中，希望以平台赋能的方式来大量“孵化”分支机构、多元业态，这一扩就容易扩出问题。
扩出去的机构能否成功更像是在开盲盒，万一市场有空间，而企业刚好有能人，事情就能成，反之则会铩羽而归。
这类证据的背后有两种可能：
其一，企业还不是平台型组织，好的资源被锁死，无法赋能一线业务；
其二，企业已经初步转型平台型组织，但本身缺乏好的资源（没有形成资源洼地），无法实现赋能。
现实中，大多企业是两类原因都有。
组织能力建设的三大法则
如果以平台型组织作为方向，企业打造组织能力需要遵循三大法则。
或者说，组织能力有很多具体形态，而平台型组织所需要的组织能力是与众不同的。
我认为，这种组织能力应该具有三大特点——“AFB原则”：
第一是敏捷（Agile）。
即组织有迅速感知信息的能力。
有感知才有行动，在这个时代里，快一步就是快十步。
这里的感知不仅是指感知当前的信息，还有能够通过当前的信息洞见未来，要有对于终局的感知能力。
如果企业动不起来，很大程度上是因为没有感知到行动的方向。
第二是柔性（Flexible）。
即组织有颗粒化聚散的能力。
所谓“颗粒”，即使组织单元的微观化，
微观到极致就是以个体为单位进行聚散，甚至以个人的某项能力为单位进行聚散，
这也就是我们提到的“无边界团队”或“斜杠青年”等。
如此一来，企业变得又小又大。
“小”是“颗粒小”，“大”是聚合的“团队大”。
这类企业不强调“堆人头”，而是强调在某一领域内迅速响应形成聚合优势。
举例来说，一般企业是研产销各管一段，销售团队去打单，但另一些企业是研产销基于同一目标，一起去打单。
这样一来，战争开始之前，后者就赢了，这就是聚合优势。
所以，如果企业动不起来，很大程度上还可能是因为组织内部过于固化。
第三是重炮（Big Bang）。
即形成沉淀的能力。
这是很多企业都会存在的误区，大多企业认为建设平台型组织，应该是以“轻”为主，强调小团队作战。
但我们应该知道，如果仅仅为前线配置小米加步枪，只可能小打小闹，
是不可能打大仗，也不可能歼灭基地组织的。
真正的平台型组织，一定有中后台的深厚沉淀。
如研发在中后台的沉淀，让企业拥有在技术上的高地优势。
举例来说，穆胜事务所之所以能够频频对客户抛出人力资源效能研究的新内容，是因为我们有人力资源效能研究中心（HREC）这个中台。
他们几乎把国内外的人力资源效能研究进展全部撸了一遍，国内外人力资源效能的标杆企业也被研究透了。
我在前台讲的东西，基本和同行有2-3代的信息代差，不是一个层次的东西。
我的云淡风轻背后，是有一个团队为我负重前行。
这类企业又轻又重，“轻”是前台行动的“团队轻”，“重”是中后台沉淀的“火力重”。
这类企业不强调集团军作战，而是强调“轻团队”引导“重大火”。
有的企业，甚至将所有的部门都赶到前台成为了经营单元。
看似企业很灵活，花蝴蝶一样地去到处扑用户，
实际是一顿操作猛如虎，定睛一看原地杵，成果非常有限。
严格意义上说，我们建设组织能力时对于三个法则都应该遵循。
但现实情况是，三大法则都很难达成。
这里有三重境界：
初级是达成一项。
这是典型的悲剧，不仅没用反而对组织有负面影响。
例如看，企业极度敏捷，能感知到市场的变化，看得到行动的方向。
但这又有什么用呢？
如果组织动不起来，如果组织没有重型火力，看到目标也是枉然。
机会看多了心情也不好，因为你知道自己错失了什么。
中级是达成两项。
这个时候，企业已经能够初步俘获平台型组织模式中组织能力的红利。
要么就是发现了市场的方向后肯定可以有所行动，要么就是对于市场方向的感知不占优势，
但同时看见机会时行动更快、火力更重，结果也是能够获胜的。
高级是达成三项。
如果走到了这一个段位，企业已经可以深度俘获平台型组织模式中组织能力的红利了，这个就不用多解释了。
组织能力设计矩阵
显然，“AFB原则”应该落地到平台型组织转型或组织能力建设的若干具体设计上。
在我的定义里，打造平台型组织主要是做两个方面的事情：
一方面是解决“愿不愿”的问题，
主要是通过打造组织模式来实现的，具体包括组织结构和激励机制上的调整；
另一方面是解决“能不能”的问题，
主要是通过提升个体能力来实现的，具体是打造培养系统。
我坚持认为，针对员工个体没有必要谈“意愿”，因为员工不是天然的对抗者，关键在于企业给出什么环境。
综合来看，打造组织能力主要通过设计组织结构、激励机制和培养系统来实现。
我们根据“AFB原则”可以建立一个设计矩阵，得出如下思路：
1）组织结构的设计
首先是“敏捷”，应该让组织有若干的小前端，以便充分感知市场、交互用户。
其次是“柔性”，应该让组织能够自动分形聚散，这意味着要有项目制、小微生态圈等形式的柔性组织。
最后是“重炮”，同时在组织模块上应该通过坚定不移的业务中台建设，储备重型火力。
2）激励机制的设计
首先是“敏捷”，应该能够感知企业创造价值的逻辑，知道价值的生成过程，
这里包括短期内的用户支付和长期内的战略价值。
其次是“柔性”，应该让组织将价值创造的结果进行极致分边，甚至核算到个体身上，如此一来，才能让人人都是自己的CEO。
最后是“重炮”。
这里又是需要提醒的一个误区，大多企业将平台化的激励等同于项目抽佣，
这样只会造成一些浅层的恋爱关系，无法深度绑定核心人才。
所谓“重炮”，是把核心人才当合伙人。
一是当期激励的力度要够，二是要激励核心人才为企业做长远的事情。
所以，我才会对自己担任顾问的企业力荐“中后台的战略拨备金制度”和“合伙人持股模式”。
3）培养系统的设计
首先是“敏捷”，应该让组织有若干的传感器，能够充任感知各个领域的最佳实践。
其次是“柔性”，应该让组织形成一个柔性的知识体系，各类知识碎片都能纳入其中，体系始终处于动态迭代中。
最后是“重炮”，组织应该储备重型知识、大方法论，而不仅仅是一些小插件、小使能器。
组织能力建设流程？
组织能力不是能人或老板的能力，而是组织层面的整体能力，是个人带不走的能力。
在金字塔组织里，个人通过深入嵌入组织得到组织能力的赋能；
而在平台型组织里，个人通过简单的连接就能得到组织能力的赋能。
所以，相对于金字塔组织，平台型组织的组织能力更好检验，
因为这类组织很大程度上屏蔽了“人和组织不匹配”的理由。
平台能否开放性地为个人赋能，让平凡人干非凡事，就是组织能力的最好体现。
不少企业在发展过程中，希望以平台赋能的方式来大量“孵化”分支机构、多元业态，这一扩就容易扩出问题。
扩出去的机构能否成功更像是在开盲盒，万一市场有空间，而企业刚好有能人，事情就能成，反之则会铩羽而归。
这类证据的背后有两种可能：
其一，企业还不是平台型组织，好的资源被锁死，无法赋能一线业务；
其二，企业已经初步转型平台型组织，但本身缺乏好的资源（没有形成资源洼地），无法实现赋能。
现实中，大多企业是两类原因都有。
组织能力建设的三大法则
如果以平台型组织作为方向，企业打造组织能力需要遵循三大法则。
或者说，组织能力有很多具体形态，而平台型组织所需要的组织能力是与众不同的。
我认为，这种组织能力应该具有三大特点——“AFB原则”：
第一是敏捷（Agile）。
即组织有迅速感知信息的能力。
有感知才有行动，在这个时代里，快一步就是快十步。
这里的感知不仅是指感知当前的信息，还有能够通过当前的信息洞见未来，要有对于终局的感知能力。
如果企业动不起来，很大程度上是因为没有感知到行动的方向。
第二是柔性（Flexible）。
即组织有颗粒化聚散的能力。
所谓“颗粒”，即使组织单元的微观化，
微观到极致就是以个体为单位进行聚散，甚至以个人的某项能力为单位进行聚散，
这也就是我们提到的“无边界团队”或“斜杠青年”等。
如此一来，企业变得又小又大。
“小”是“颗粒小”，“大”是聚合的“团队大”。
这类企业不强调“堆人头”，而是强调在某一领域内迅速响应形成聚合优势。
举例来说，一般企业是研产销各管一段，销售团队去打单，但另一些企业是研产销基于同一目标，一起去打单。
这样一来，战争开始之前，后者就赢了，这就是聚合优势。
所以，如果企业动不起来，很大程度上还可能是因为组织内部过于固化。
第三是重炮（Big Bang）。
即形成沉淀的能力。
这是很多企业都会存在的误区，大多企业认为建设平台型组织，应该是以“轻”为主，强调小团队作战。
但我们应该知道，如果仅仅为前线配置小米加步枪，只可能小打小闹，
是不可能打大仗，也不可能歼灭基地组织的。
真正的平台型组织，一定有中后台的深厚沉淀。
如研发在中后台的沉淀，让企业拥有在技术上的高地优势。
举例来说，穆胜事务所之所以能够频频对客户抛出人力资源效能研究的新内容，是因为我们有人力资源效能研究中心（HREC）这个中台。
他们几乎把国内外的人力资源效能研究进展全部撸了一遍，国内外人力资源效能的标杆企业也被研究透了。
我在前台讲的东西，基本和同行有2-3代的信息代差，不是一个层次的东西。
我的云淡风轻背后，是有一个团队为我负重前行。
这类企业又轻又重，“轻”是前台行动的“团队轻”，“重”是中后台沉淀的“火力重”。
这类企业不强调集团军作战，而是强调“轻团队”引导“重大火”。
有的企业，甚至将所有的部门都赶到前台成为了经营单元。
看似企业很灵活，花蝴蝶一样地去到处扑用户，
实际是一顿操作猛如虎，定睛一看原地杵，成果非常有限。
严格意义上说，我们建设组织能力时对于三个法则都应该遵循。
但现实情况是，三大法则都很难达成。
这里有三重境界：
初级是达成一项。
这是典型的悲剧，不仅没用反而对组织有负面影响。
例如看，企业极度敏捷，能感知到市场的变化，看得到行动的方向。
但这又有什么用呢？如果组织动不起来，如果组织没有重型火力，看到目标也是枉然。
机会看多了心情也不好，因为你知道自己错失了什么。
中级是达成两项。
这个时候，企业已经能够初步俘获平台型组织模式中组织能力的红利。
要么就是发现了市场的方向后肯定可以有所行动，要么就是对于市场方向的感知不占优势，
但同时看见机会时行动更快、火力更重，结果也是能够获胜的。
高级是达成三项。
如果走到了这一个段位，企业已经可以深度俘获平台型组织模式中组织能力的红利了，这个就不用多解释了。
组织能力设计矩阵
显然，“AFB原则”应该落地到平台型组织转型或组织能力建设的若干具体设计上。
在我的定义里，打造平台型组织主要是做两个方面的事情：
一方面是解决“愿不愿”的问题，
主要是通过打造组织模式来实现的，具体包括组织结构和激励机制上的调整；
另一方面是解决“能不能”的问题，
主要是通过提升个体能力来实现的，具体是打造培养系统。
