如何制定企业发展规划？
先生存才能求发展.
1. 刚开始就要建立好规矩,规范化运做
2. 建立好一个团队,协同作战
3.必须有优势:技术优势,价格优势,服务优势等
4.坚持才能胜利.
阿里马云的观点很好：抱团打天下。中小企业更需要利用集体的力量来开拓市场，承担风险，同行是对手也是战友，分久必合，合久必分，有一个平衡点就是-共赢。
小企业要生存和发展，一定要做好开源节流。具体做法如下:
1、公司必须制定好基本的管理制度。
基本的管理制度包括人事制度、薪酬制度、工作流程、部门管理规定等。这些制度之所以称为基本管理制度，是因为这是保证公司正常运营的基本保障，是必须的。这些制度对于很多小型公司来说，有的形成了文字，有的是老板口头通知员工，并在员工心中形成了习惯。但是，如果公司要做大做强，必须从一开始就应该形成公司的文字制度，并随着公司的发展而不断变化和完善。为以后公司发展成大公司，进行制度管理的“法治”阶段打下基础。
2、公司要极力推行人性化管理。
“大公司靠制度管人，小公司靠老板管人”。所以，小型公司的人性化管理就非常重要的，“人性化”主要表现为老板的人格魅力、领导魅力、处事能力、管控能力等方面。我见过很多小型公司，员工和老板关系非常融洽，就是我们经常说的“人治”。
中小企业的发展应该怎么去规划？
1、走专业化的道路，找准公司的定位。
作为一名合格的行业从业人员，应该对行业的发展前景有一定的预测能力。未来几年，公司的发展到什么水平和何种层面，需要有一个提前规划并对市场的发展有一定的“先知”。姑且不谈国际企业的影响，单单从国内及本地行业市场的趋势将给我们带来的不利影响的态势下，小公司的生存就面临着严峻考验，随时有被市场淘汰出局的风险。然而从企业性质和行业发展的经验来看，一些专业化很强的小公司，他们凭借其专业化的服务赢得了一定的市场空间，在巨头之间的竞争中赢得了生存。反观我公司的前景，我们也要有很强的危机感，可以借鉴这些专业化小公司的发展道路，找准公司的定位，成为一家比较专业化、受人尊重的公司，这就需要我们对战略规划作出有前瞻性的设计或调整。
2、市场定位之后，开发自己的技术（产品）。
任何企业尤其是小公司在发展之初都是在借用或者代理别人的东西，这只能是一个常规做法，其效益的体现全在老板的关系网络，如果老板关系网络比较有竞争优势，公司会发展比较快，反之就会亦步亦趋，发展缓慢，甚至逐渐灭亡。由此可见，拥有自己的技术（产品）是公司长远发展的奠基石。因此，我们首要的任务就是解决自己技术（产品）。这仅仅是发展的第一步。
3、扩大市场份额（针对这个问题，我们需要积极争取，在最短时间内力争获得更多市场份额）。
由本地市场慢慢向外围市场辐射，让更多的专业人士认识公司和我们的技术。由我们“找客户”转到客户“找我们”。相对来讲，我们的技术先进，具有很强的竞争力，在同行之中无需更大的市场投入就可以占领绝大部分市场。在市场开拓领域，由上级层层向下级递进是最好的选择。
4、加强市场管理，在现有的基础上加大市场投入。
由单一的“点”向“面”转化。形成一个有机的管理流程。建立客户档案和区域客户档案。因为技术（产品）没有重点与非重点之分。同时随时监控和掌握区域内项目动态，适时调整工作重点。同时加大对区域主管部门的技术支持和投入，加大对区域客户的培养和铺垫投入。由“个人”支持向行业“业内人士”支持转变。由办公桌会议转向技术论坛会议转变。
企业发展战略规划的三个阶段需要做什么？
企业发展战略规划的三个阶段需要做什么？1、战略的调查和分析阶段任务 (1)目的：对外部不可控因素的对比分析是为了把握有利吋机，规避风险，提升企业的快速应变能力和企业的创新变革和可持续发展能力。对因素的对比分析，使企业能够知己知彼，扬长避短，充分发挥自身优势，使目标、资源和战略统一和谐。 (2)外部环境调查分析内容 ①宏观环境分析：政治（politics）、经济 (Economy)、社会(society)、技术(Techno-logy)。（简称PEST分析） ②中间环境分析：企业所在行业发展因素分析、企业所在行业结构进化预测、企业所在行业竞争结构分析、企业所在行业特征评价、企业所在行业的变革驱动分析、企业所在行业胜败关键因素分析、机会威胁分析、生命周期分析。 ③微观环境分析：顾客需求发展分析、供应者供应能力分析、竞争对手的竞争能力分析、潜在进入者分析、现有替代品分析、波特五动力模型分析应用。 (3)内部因素的调查分析内容 ①企业内部分析：企业资源竞争优势分析、产品与服务价值链分析、企业核心管理能力分析、企业核心竞争力分析、企业潜在核心能力的分析、公司价格成本分析、公司面临战略优势与劣势分析、成本优势渠道的分析、关键利益相关者分析、企业产品、服务的生命周期分析、SWOT分析(优势（Strengths）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）)。 ②企业财务分析：经济效益分析方法、财务管理的能力与效益分析、公司财务能力分析、经济效益评价指标、财务比率分析。 ③市场营销分析：产品结构分析、产品生命周期分析、产品竞争能力分析、市场营销能力分析、投资组合分析之波士顿矩阵、市场营销环境分析。 (4)根据分析结果确定战略的方向、方针，确立分析结果和编写分析报告。 2、企业发展战略咨询和决策阶段 (1)按照预定的战略方针和方向，根据分析报告拟订战略规划草案：企业总体战略规划、各分项战略规划、职能战略规划。 (2)针对发展战略草案进行技术咨询，其中借助专家的定性定量比较分析至关重要。这也是咨询阶段的实质性任务。咨询的目的：是通过咨询，有效验证战略目标的准确性、战略发展的可行性、资源配置的合理性、战略实施过程的可控性和内外因素造成的风险性，从而，对战略草案进行修正、完善和补充。 3、企业发展战略的计划跟踪阶段 (1)详细和完善的战略实施计划是保证战略有效实施的关键。有了计划，就有了秩序和层次，就有了定性和定量的依据，才不会盲目。 (2)基于计划的实施跟踪是企业发展战略落实的基本保证。通过实施跟踪，才可以及吋了解和掌握实施过程中发生的现象和问题，据此进行及吋的纠正和校正；通过跟踪，才可以有效的督促战略计划的有效实施。
企业发展规划包括哪些内容？
企业总体发展战略,简称企业发展战略。主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程序等…
2.
企业经营战略。配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位,为配合企业总体发展战略实施所制订和实施的子战略。(在大型企业中,一般将具有共同战略因素
企业如何制定企业发展战略规划？
企业通过战略规划制定企业发展战略。
所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。
企业发展战略规划有哪些方面？
企业发展战略规划有哪些方面？战略定天下，联想的柳传志说过，搭班子、定战略、带队伍。
大家发现没有，战略是放在最中间的，讲到这里，有的朋友说联想是一家大公司，但大家要记住罗马不是一天建成的，哪家公司不是从小公司做成大公司？国美苏宁也一样，从小店慢慢做起来的，苏宁从服务、维修上做起，国美是从卖家电小店铺做起。所以我们必须从战略的根本性去理解。
其实发展战略就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战略的真正目的就是要解决企业的发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。
发展战略的本质就是要实现企业的发展，企业如何来发展呢？通常来说，企业要实现发展，就需要思考四个问题：
（1）企业未来要发展成为什么样子？（发展方向）
（2）企业未来以什么样的速度与质量来实现发展？（发展速度与质量）
（3）企业未来从哪些发展点来保证这种速度与质量？（发展点）
（4）企业未来需要哪些发展能力支撑？（发展能力）
这四个问题是以企业发展为导向，关于这四个问题的回答就能系统解决企业的发展问题，它们分别解决企业的发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力。如果这四个问题都能有效解决，那么企业的发展问题就能得到系统的、有效的解决。在这四个问题的思考上，我们最终形成了系统解决企业发展问题的一个战略解决方案。
我们认为，企业战略就是一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战略的真正目的就是要解决企业的发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。
在发展战略理论关于战略定义的基础上，我们形成了一个系统解决企业发展问题的战略框架，即发展战略框架，也曾称东方战略框架。发展战略由愿景、战略目标、业务战略和职能战略四大部分组成。
（1）愿景：企业未来要成为一个什么样的企业？
（2）战略目标：企业未来要达到一个什么样的发展目标？
（3）业务战略：企业未来需要哪些发展点？要在哪些产业、哪些区域、哪些客户、哪些产品发展？怎样发展？
（4）职能战略：企业未来需要什么样的发展能力？需要在市场营销、技术研发、生产制造、人力资源、财务投资等方面采取什么样的策略和措施以支持企业愿景、战略目标、业务战略的实现？
战略的本质是要解决企业的发展问题。在发展战略框架中，所有构成部分都是围绕企业发展来进行，愿景是企业发展的起点，它指引企业发展方向；战略目标是企业发展的要求，它是明确了发展速度和发展质量；业务战略，包含产品战略、客户战略、区域战略和产业战略是企业发展的手段，它指明了企业的发展点；职能战略是企业发展的支撑，它为确定了企业的发展能力。愿景、战略目标、业务战略和职能战略构成企业战略自上而下的四个层面。上一层面为下一层面提供方向与思路，下一层面对上一层面提供有力支撑，它们之间相互影响，构成一个有机的发展战略系统。
发展战略框架是一种良好的战略方法论体系，它通过明确企业发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力等战略问题，帮助企业真正解决发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。
发展战略框架经过十年余年、百余家企业的咨询实践，对企业经营管理和战略发展起到了非常好的导向作用，成功地帮助众多企业解决了战略发展难题，其中不少企业取得了长足进步和突破性发展。目前发展战略思想、理念及方法论体系已被更广大的企业接纳与运用，正成为一种广泛运用的战略理论。许多企业战略实践证明，发展战略理论是一个对企业战略发展具有重大指导意义、实战性强、实践效果好，能真正帮助企业系统解决企业发展问题，实现快速、健康、持续发展的战略理论体系。
企业发展战略规划怎么做？
1，企业战略规划的方法为：(1)通过外部因素分析，了解宏观环境和市场、行业环境;(2)分析企业内部能力，总结企业自身优劣势;在综合分析内外部环境后，明确战略方向及市场定位，辨析自身资源存在的差距，据此制定整体战略。(3)通常为保证总体战略的实施，还需制定战略行动计划，保证资源供给，并以一定的评估方法进行监控和调整。
2，企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。
3，一个完整的企业战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容：企业发展方向和企业资源配置策略。
