网友提问：
企业员工绩效考核方案如何设计？
优质回答：
谢谢邀请。我是蒙山沂水老汉。
绩效考核是企业管理的重要组成部分。我在一家大型企业总部工作过，结合自身体会，简要谈一下企业员工绩效考核。
第一，坚持效率优先、兼顾公平的原则。这就等同于我们的按劳分配，既要体现效率，让高效者获得实惠，又要考虑员工的整体情况，从整体上体现公平。
第二，坚持实事求是、体现差异的原则。实事求是要以人为本，充分尊重企业的实际情况，结合自身实际，制订出合理的考核方案，但是也不能吃大锅饭，干与不干一个样，干多干少一个样，挫伤了积极性。
第三，坚持激励为主，人企共长的原则。考核的目的不是打击人，也不是抹杀功劳，而是通过考核，把员工聘任、职务调整、培训发展、工作报酬相结合，促进企业的健康持续发展；同时激励员工参与管理，推动企业发展。确定了原则，就结合企业实际，按照发展需求，制订合理的考核方案。
确定了原则，就结合企业实际，按照发展需求，制订合理的考核方案。一家之言，欢迎讨论交流。
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第一步：岗位分析。 通过这项工作，提炼与发掘岗位价值。
第二步：职责修补。 在对岗位进行分析后，岗位的职责可能需要修订，以补充价值、明确更有方向的定位，为提升人效，还有必要对岗位操作流程进行检讨和完善。
第三步：数据整理。 KSF通常以目标的方式展现、以数据来表达。因此要对各种相关的历史数据、行业数据、预测数据进行分析、整理。
第四步：战略分解。 KSF目标来源于企业中长期战略、规划，大目标要分解为小目标、单位经营目标要逐步细化到单元目标、业绩目标要转化到管理目标等。
第五步：价值厘清。 对团队价值、岗位价值、个人价值重新定位，并将价值作出区分，哪些价值可以量化，对于不能量化的价值如何整理打包。衡量各项价值的重要程度，形成指标库，建立指标描述，并提取各项指标进行组合，匹配对应的权重。
第六步：整合测算。 将所有指标、目标、数据进行整合，预测未来结果，测算可能达标的状况。
第七步：考核明确。 对指标的描述、计算方式、权重、数据提供、考核办法进行完善，尤其是考核办法，必须具有良好的可操作性。另外，数据提供也要引起重视，数据的准确性、客观性直接决定考核的意义。
第八步：流程清晰。 对KSF的运行和管控流程进行设计，要清晰：各项数据统计责任人与提供时间、方式，满意评价指标的具体标准与操作方法，各部门考核工作的负责人、支持人等等。
第九步：目标到月。 将各个指标的目标分解到月，甚至周、日。
第十步：沟通共识。 与被考核人进行充分沟通，取得共识。 希望对你的企业绩效管理有所帮助！
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部门主管必懂：全面绩效管理机制！
HR共享圈 2018-04-24 12:22:31
绩效管理是根据公司核心价值理念与评价标准，依据一定的程序与方法，对员工的工作结果，过程、能力及态度进行综合性的制度化管理。由绩效计划、绩效反馈指导、绩效考核和绩效结果运用构成。
绩效考核模型
绩效计划主要确定绩效管理、实施及目标制定有那个部门做，在什么时间做及绩效考核制度的审核。一般企业绩效考核委员会是绩效管理的最高决策机构， 绩效考核委员会企业高层管理人员和人力资源部、战略部门等组成。对绩效管理的重要政策进行审议决策，对绩效管理工作的组织开展进行监督管理。企业人力资源部负责组织绩效考核工作的实施。绩效管理是依靠每个部门的努力来实现的，因此，公司各级管理人员均被纳入绩效管理效果的责任人。
绩效考核目标一般根据企业总体目标和分解目标，结合部门职责制定，然后督促员工根据所在部门的目标项目，结合岗位职责，确定岗位绩效目标。
岗位绩效目标分解模型
绩效反馈指导包含指标制定反馈和工作业绩反馈。企业各级目标均应于每月度绩效考核实施前确定，以便各级目标执行人于本月度可按预定目标及执行计划履行工作。对于目标完成情况，部门管理人员应积极督促员工应及时汇报。并组织反馈，分析原因、找出差异、提供支持，以提高工作效率，促成阶段计划目标的完成。同时通过信息在部门之间的及时传递，发挥部门协同作用，提高企业的整体绩效。
工作过程的进度记录用于反映绩效目标的阶段性完成情况。员工和考核人都应在考核期内对工作计划完成情况进行记录和整理，以做最后绩效考核依据。绩效沟通广义上包括平时的绩效管理沟通和考核后正式的绩效面根据绩效目标及工作进度，考核者通过正式或非正式的方式与被考核者进行绩效沟通，就被考核者的工作情况进行讨论，以期发现被考核者工作中存在的问题，并针对此问题寻求解决方案。当目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理：
（1）该问题仅属个别问题，不致于影响公司或部门目标的完成时，由目标执行人与直接上级主管商定解决
（2）该问题将影响公司或部门目标的完成时，由直接上级主管协调有关部门或人员商定解决，或者上报更高管理人员协商解决办法。
绩效考核前，应首先确定考核指标，全面绩效考核指标由以下三个部分组成：
1.KPI考核指标：衡量企业绩效的一种目标式量化管理指标，反映对工作业绩产生重大影响的工作内容以及占用大量工作时间的工作内容。
2.GS考核指标：衡量在考核期内应该完成的主要工作及其效果；是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评价方法。
3.KCI考核指标：衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力以及对待工作的态度、思想意识和工作作风的指标。
4.态度指标：衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风的指标。
以上指标对员工的工作结果，过程、能力及态度进行综合性考核，通过合理的比例分配，完全可以让企业，员工发展取得双赢。
绩效考核分数得出后，部门主管与被考核人需要通过正式会谈的方式，就被考核人本考核期绩效结果及工作中所存在的优缺点进行沟通，并针对发现的问题设计改进方案，同时规划下一考核期的初步计划。此部分内容应记录在《绩效反馈面谈表》上，并由双方签字确认。面谈时，考核人与被考核人对考核结果确认无误后，在《个人绩效合同》或《个人绩效考核表》上签字确认。
另设绩效考核加减分项
1．与日常管理相关的绩效加分。
（1）培训：参加公司组织的各类培训，并取得预期效果；
（2）考勤：全年满勤；
（3）奖惩：考核年度受到公司级以上奖惩；
（4）其他情况：其他相关制度中约定的年度绩效加减分情况；
（5）与日常管理相关的绩效加分。
2．上级管理人员加减分
（1）上级领导加减分：员工上级的上级，可以根据员工当年的综合表现，可以隔级为下属员工加减分；
（2）高管加减分：企业董事长，总裁有权根据员工当年的综合表现，给全体员工进行年度绩效加减分；
（3）上级管理人员加减分为±5%为限。
主管及员工的月度、年度考核结果在部门内实行强制分布，即部门内员工（除部门经理）根据绩效考核得分进行排序，并遵照正态分布的原则，进行优秀、良好、胜任、基本胜任、不胜任的划分。部门考核等级不同，则部门内部员工考核结果占比不同，具体见下表：
考核等级正态分布表
在计算强制分布人数时，在部门内根据员工考核结果比例按照不胜任、基本胜任、胜任、良好和优秀的顺序计算，不足一人补足一人。不同的考核结果对应不同的绩效奖金系数，具体对应如下表：
绩效奖金系数
以上绩效奖金系数乘以岗位绩效奖金基数，即是实发放绩效奖金。
绩效考核结果应用主要以下方面：
1．年度考核结果为“卓越”和“优秀”的员工晋升；年度考核结果为“胜任”的员工不进行调整；年度考核结果为“基本胜任”的员工工资下调，年度考核结果为“不胜任”的员工待岗处理。同时，对于连续两年年度考核结果都是“基本胜任”或一年是“基本胜任”，另一年是“不胜任”的员工按待岗处理；对于连续两年年度考核结果都是“不胜任”的员工公司有权进行在岗培训后，不能提升的给予解除劳动合同，体现出“奖罚分明”的绩效考核导向。
2．对公司有重大贡献的员工，薪酬当年可以晋升，重大贡献由部门申请，总裁审批。
3．考核结果同时应用于培训和职位调整。考核结果为优秀的员工进入公司的人才库作为人才储备，公司对人才库中的优秀人才进行重点培养，有职位空缺可以优先考虑。
最后，部门主管一定要关注绩效考核申申诉。在绩效管理过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有争议，有权在绩效考核反馈面谈结束后直接向人力资源申诉。申诉时最好以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉记录备案。人力资源部对申诉报告进行审核，决定是否需要提交绩效考核委员会。如果员工申诉内容属实，绩效考核委员会需要按绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工本考核期内的考核成绩。绩效考核委员会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现员工绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施。
以上考核体系，对部门及员工的工作目标通过绩效考核指标进行了系统化管理，并通过绩效考核管理及反馈完成了部门及员工的过程管理和保障，完全支持全面绩效管理。
全面绩效管理模型
总之，全面绩效管理是实现目标的全过程管理。只有公司、管理者和员工全部参与到这一互动过程中来，最终才能实现公司的整体目标。以上绩效管理机制将通过核心绩效（KPI）、过程、能力及态度将部门和员工与企业战略进行捆绑，完全支撑企业战略目标的实现。
