网友提问：
怎样做绩效考核？
优质回答：
我是一级人力资源师、生涯规划师段晓岚！
绩效考核是一个绩效评估中的一个环节，其中设定绩效标准非常重要。
今天和大家分享一下如何设定绩效标准。
一、绩效标准的特点：
1、是具体的、可衡量的；
2、是为人所知的；
3、是合乎组织目标的；
4、是事先制订的：
事先，应该是在年初，而不是考核实施之先。
二、谁来制定绩效标准：
1、由公司统一制定绩效标准：
是目前企业考核的主要方式；
2、由考核者自行制定绩效标准：
将对普通员工的考核权限下放，由各部门经理自行编制和设计部门内部人员的绩效考核表，在考核表上以“考核要素”或“考核项目”的形式设定相应的绩效标准。
1）各部门经理自行制定绩绩效标准的好处：
可以充分考虑部门的工作特点；
可以共同商定绩效标准；
可以适应变化；
2）自行制定绩效标准所引发的问题：
水平不整齐，不专业；
公司要求得不到贯彻；
随意性大。
3、关键绩效指标法：
人力资源部设定公司层面的绩效标准，占20%-30%左右，统一执行；
人力资源部制订各部门设定下属绩效标准的“标准”，及相应的绩效考核政策、制度和程序；
直属上司根据公司统一标准为下属制定标准；
都必须是事先的、公开的、可衡量的、有针对性的。
三、职业经理如何为下属制定绩效标准：
1、需求分析：
分析影响下属绩效的最重要、最关键的因素，制订相应标准。
示例：市场部朱经理为部门产品助理小王设定绩效标准。
工作目标：
目标1：年内完成对中间件市场的调查、形成报告；
目标2：2017年10月以前制定出A产品的新市场计划；
目标3：2017年12月以前制定出B产品的促销计划。
市场报告表述：
必须达到史经理所要求的水平；
协调能力：
事先让合作伙伴准确理解工作目标和工作计划，执行过程中凡是出现合作障碍时，先于合作伙伴去沟通和协商解决方法。
2、事先沟通：
示例：朱经理为产品助理小王设定“协调能力”的绩效标准。
本年度“协调能力”是指：
事先让合作伙伴了解、理解工作目标和计划；
计划的变化及时通知合作伙伴；
执行过程中出现 障碍时先于合作伙伴去沟通和协商；
事先向合作伙伴表述合作期望，并事先了解合作伙伴工作特点和合作期望。
3、共同商定：
让下属参与 设定绩效标准：
职业经理先考虑相关要素，草拟出绩效标准，再与下属讨论并达成共识；
下属草拟自己工作或工作职责的绩效标准，再征求职业经理意见；
职业经理、下属分别划拨绩效标准，再讨论达成共识，此为最佳途径。
4、注意两类绩效标准的区别：
一类是工作目标：以工作目标为绩效标准：
1）定量目标：
明年整个区域内达到X产品400万元的净销售额；
2）定性目标：
年内消除A销售区域内的“窜货”问题；
一类是规范性标准：
1）定量标准：
打字速度90字/分；
出勤率不低于95%。
2）定性标准：
协调能力；
责任感。
——段晓岚写于2018.09.20
其他网友回答
你好，我是12年工作经验的企业咨询师陈斌。我详细给你说下，KPI绩效考核的制作步骤和具体内容。不明白可以免费一次微咨询。
一、明确绩效考核的步骤：
1.确立目标，划分为公司、部门、个人的年度目标、季度目标、月度目标；
2.基于目标，优化内部管理流程，用段、节、点的方式量化工作并进行任务分配；
3.确定关键事项，并分解为月度、季度、年度；
4.找出关键事项的关键成功因子，确定里程碑事件，将关键节点转化为考核指标；
5.被考核者的直接上级制作下级的《绩效考核表》；
6.考核表交人力资源部进行修订、审核；
7.人力资源部审核后返回，并由直接上级与下级逐一进行绩效考核项确认；
8.人力资源部审核后返回，并由直接上级与下级逐一进行绩效考核项确认；
9.下月初对上个月绩效进行评估，面谈及绩效考核改进方案确认，签字；
10.绩效考核结果一式两份，一份交财务做出绩效工作，一份交人力资源做出绩效改进方案。
考核表的具体制作
业绩绩效与行为绩效的权重比与岗位有很大关系，高层为75: 25，中层为80: 20，基层为85: 15;或者将全员的业绩绩效与行为绩效的权重比统一规定为80: 20
二、考核表的组成：考核指标、权重、指标要求、评分标准、得分
1、考核指标:依据工作分析表
考核指标数量：基层岗位3-7个，核心指标1-2个;中层岗位5-10个，核心指标2-3个；高层岗位7-14个，核心指标3-4个;
2、权重:一个指标占所有指标的百分比，满分为100%。原则:业绩绩效满分为100%，行为绩效满分为100%;
-单指标原则上最高得分不超过35分，如果超过35分，则可以把指标进行分解;单指标建议最低得分不低于5%;
权重设计建议为5的倍数，便于计算得分。
3、指标要求(定义) :指对该指标的界定要求，可以是一段话，也可以是一个公式;如销售额指标可以定义为以公司实际收到金额为准，说清楚即可;亦可定义为销售计算完成率= (实际完成销售额+计划完成销售额) x100%。
4、评分标准:分为层级评分法和加减评分法>层级评分法
举例：
指标：销售额
权重：20%
指标要求：以财务实际收到金额，达到100万
评分：1.完成100万以上为20分；2、完成95万以上为15分； 3、完成90万以上为10分；4、低于90万以下为0分。
注意事项:
A.找到目标值，高于目标值满分;
B．找到底线标准，低于底线，则为0分;
C.找到中间得分，通常为权重的一半或5的倍数，等级之间不要出现空档
D.层级可以设2-7级;
E.通常权重占比越高，评分层级越多;
F.财务类、事故类等个别指标仅有两级评分标准，一旦发生即为0分;
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三、以企业战略目标为导向提取业绩考核指标
财务类指标
业绩类：销售额、毛利率、净利率、应收款、预收款等。
成本类：管理成本降低率、生产成本节约率、员工平均工资成本、营销成本、生产类成本等。
市场客户类指标：市场保有量、渠道覆盖率、战略性客户占比、新渠道开发、
客户满意度：客户服务按级别划分
四、绩效考核表的行为指标设定
行为指标分为显性和隐性，像冰山一样，显性是冰山上面的部分，包含年龄、性别、学历等;隐性是冰山下面的部分，包含价值观、信仰、学习力、领导力、主动性、承担责任等，决定了一个人的成功。一家企业选择10-15个品行指标：基层2个，中层2个或4个，高层4个。
希望对你有帮助，请采纳点赞，谢谢。
其他网友回答
做绩效可以跟着《薪酬管理与绩效考核全案》书作者赵国军老师一起学习，在今日头条上有他的头条号，每天都会更新，我学习了一段时间了，特别有收货！
其他网友回答
这是一个较大的题目，其他答主的回答基本涵盖了百度知道，在此不再赘述，特做几点工作提示：
1.从总体上来说，绩效考核是自上而下的工作，必须要有企业战略做指引，否则会忘了来时的路。
2.梳理企业的价值链，明确每个工作环节对企业的价值贡献点，并以此作为绩效考核的重点，否则会不知道考核什么。
3.做好绩效跟进和辅导工作，让员工知道管理者是帮助自己达成业绩的老师，是同志，而不是敌人；让管理者有针对性的帮助员工提升业务能力，知道工作欠缺和亟待完善之处。
以上就是小编关于【怎样做绩效考核】的分享，希望对你有用。
