在当前云谲波诡、变幻莫测的市场环境下，很多中小企业包括一些大型的集团公司都采取了销售为导向或者研发、销售双头导向的经营策略。从来没有哪家企业愿意忽略销售，即使纯生产型企业一般也是销售属于总部独立运营的子公司或者有非常强大的销售代理公司来外包这块。企业需要源源不断的销售收入带来资金积累，带来利润，才能够在竞争日趋白热化的今天存活，才有可能走向未来的发展壮大。
正因销售对于企业存亡的特殊性，使得销售类员工成为企业里极为特殊的群体，他们的工作表现对于企业在市场战役中的成败得失极为关键。面对这类员工，企业所有者通常存在一种又爱又恨、爱恨交织的复杂心态：爱的是他们能为企业带来收益，恨的是他们实在是太难管理了。故而，企业怎样激励、促使这类员工往企业想要的方向前进，而不仅只是达到数字，实在是本世纪内所有企业面临的一个重要挑战！
激励其实是个很大的课题也是传统难题之一，属于人力资源管理中的绩效模块。
从功能分可分为：
正向激励、负向激励，倡导多用正向激励，少用负向激励。
从类型分，可分为：
愿景激励，即所谓的企业梦，俗称“画饼”，源于实际又高于实际，但是千万不要是遥不可及的；
目标激励，将企业目标逐步分解为个人目标，让员工理解个人目标对于企业目标达成的意义，进而愿意为之奋斗；
授权激励，基于能力和职位进行有效授权以促进员工的积极性，建立充分的信任感，例如：价格权限、区域分配在监管下的适度下放等；文化激励，一个积极健康向上的企业文化氛围会让员工如沐春风，产生归属感；
榜样激励，好的榜样会让人有追随并学习的动力。因此，企业要善于树立榜样，给员工奋斗的目标。对于榜样，企业要学会宣传、给足里子面子。例如，每月在微信群里公布前十位的销售排名、办事处排名、大区排名，按销量评比月度销售之星、月度销量提升之星、季度销售之星、月度最佳销量办事处等等，销量个人给予20克金条，团队给予8000元~10000元的活动经费，算下来成本不大但是鸡血的效果绝对杠杠的，还有一些公司年末发放现金和小汽车的做法也是同理。但是记得强调数据的保密性，不可外传；
情感激励，人都是有感情的，除了钱之外还需要情感的投入。不仅关心员工的工作，也要通过有效方式关心员工的生理、心理状况，帮助有困难的员工解决实际问题等；
赞美激励，善于捕捉员工的闪光点，有具体事例支持，同时发自内心地真诚赞美，千万不要让人觉得虚情假意，可以拍拍肩膀或给员工一个微笑等；
薪资激励，“又想马儿跑，又想马儿不吃草”就不要想了，“重赏之下，必有勇夫”可以，但是要加强监管，不要跑偏。一个相对公平、能考虑成本又能兼顾内外竞争力的薪酬体系绝对会让员工趋之若鹜；
绩效激励，一套好的绩效考核方案，绝不是为了扣钱或淘汰员工，这样做最后一定是双输。好的方案帮助员工认知自己的长处、短处，找到差距进而消除差距，尽快达到目标甚至超越目标，提升个人绩效的同时促进企业整体绩效的提升，最终达成企业战略目标，让员工与企业共赢。还有培训激励、晋升激励、扩大责任激励等等。
经常有企业所有者会问这么多方式哪种最好？没有一定最好的方式，最合适企业的有效的即是最好的。方式不在多，够用就行。企业需要结合实际，因地制宜，建立成体系的绩效机制，并致力于落地，最终形成良好的氛围，才是唯一正确的选择。当然，您不能指望一套绩效机制就能解决所有的问题，只有当绩效机制和日常管理互相配合，相辅相成，才能让销售类员工走的更远更快。
在企业为销售类员工设计起草绩效机制前，有以下几类非常重要的问题必须想清楚弄明白：
一，企业规模、目前的发展阶段、主要的盈利点及盈利情况、主要的经营方式和市场策略、产品定位等；
二，主要竞争对手的发展阶段、市场策略、经营方式和打法，未来可能的发展方向等；
三，所处行业的主流产品发展方向、经营方式、盈利点、未来趋势等；
四，针对内外部的环境和现状，未来三到五年，如果没有想那么远，至少也要给出未来一到二年的公司战略、策略以及市场规划等。
在这些明确的基础上，我们可以开始设计最核心的部分——绩效考核方案——关于业绩提成或奖金的计算规则：
首先，确认基础类KPI。我有一位老领导在面试销售类员工时常常问起一个问题：你觉得销售的本质是什么？有很多种回答，但是他最欣赏的一款很简单也很直白：货卖出去，钱收回来。所以销售额和回款额可以称之为最最基础的KPI。在此延伸出去，这些销售额或回款来自于直销为主或分销为王？综合市场环境，容易还是艰难？此阶段需要开拓新市场、找到新客户新订单还是维护老客户、促使老客户更高忠诚度更多订单？需要考虑产品之间、地理位置、客户成熟度、行业成熟度的差异吗？公司主推方向和助推方向的平衡？新产品的规划及期限？特殊时期如疫情期间的推广力度？以上考虑清楚，您的基础版KPI就可以出来了。
其次，横向类KPI。销售额和回款额哪个更重要？是否关注利润、坏账、呆账？是否考虑成单周期、回款周期？是否需要兼顾到差旅费、市场活动等的花费情况；任务额还是绝对销量数字更重要，是否需要兼顾到库存清理、样机投放等等。通常会认为利润是考核销售高层的指标，而一线和中层更关注销售直接相关数字；中层需要兼顾管理类状况（只考核管理类数字还是需要兼顾一部分销售任务数字），一线只考核销量数字。
再次，绩效考核方案结果是要线性的设计还是阶梯状的设计，是否需要封顶？是否需要基础量的考核？线要陡一点还是平缓一些，涉及到比例的大小（兼顾成本的考量）。是否有一些特殊的点需要部分放大基数，但是不影响任务额。
最后，绩效考核方案设计好了，千万不要败在数据统计上。因为销售数据统计涉及的点比较多，方案如果复杂的话，人为计算错误风险会急速上升。建议上系统或在EXCEL设置好公式。有些企业上的比较强大的系统可从CRM等业务管理系统里抓取数据，自动生成提成/奖金构成表，细化到每笔订单匹配了哪些政策，可得多少提成/奖金，确保每笔支出准确无误。同时，销售可以实时查看自己的收入，根据公司激励的方向调整销售策略。企业管理层也可借助系统搭建相关分析模型，准确估算不同激励方案的投入与产出，找到利润最大化的方案。
这里补充一下，对于销售类员工的考核周期，在假设销售数据和成本管理都能做到月度结算的前提下，建议一线销售给予月度考核，负有管理责任的销售各级主管、经理、大区区总等中层以季度为单位考核，而销售总监、销售总经理等高层则以年度为单位考核。这是因为一线销售趋向于短期回报，销售中层管理给予适度周期，而销售高层则需要年度来看产出。
强调一句，没有哪一个绩效考核方案出台之后，就能做到立竿见影，通常会有时间的滞后性，需要2-3个季度以后才能初见成效。因此，请给予新方案足够的等待期和关注。如果确系战略调整需要修正绩效考核方案，建议小改起码间隔1年，大改起码间隔3年。否则，这种频繁更改极易引起销售类员工的强烈不安全感，会更加关注眼前而非长远利益。举例，销售对于重点大客户总是会多点耐心，讲究进入的时机。比如养客户，个别大客户有可能跟上一年甚至更长，慢慢培养、相互了解以促进熟悉度，最后找到合适的机会一举拿下。此时各方面已默契十足，极易成为长期合作伙伴。如果政策变化太快，销售想着说不定哪天我这客户就白养了，赶紧薅羊毛吧。仓促而没有足够时间建立关系链接的合作，当下看起来虽然繁花锦簇，给到订单。但从长远来看这种合作未必可靠，致命的问题在于根基不牢，客户的忠诚度尚未建立，今天和你合作、明天就有可能会被别人撬走。
另外，在制定新的绩效考核方案时，出台前应慎之又慎，多方征询、收集尤其是利益相关方的想法，邀请销售当中的资深人员参与设计并多次测算，模拟各种可能出现的绩效状况。进行各个层级的圆桌论坛或重点员工一对一的沟通，前期铺垫做好、把变革是不得不做的事植入人心。方案一旦定下，不再调整，最多细节末节做一些补充说明。同时，快速推进，几天内所有相关人员必须全部宣讲到位。每次宣讲会，HR或销售高管主讲，设计人员到场配合讲解和演练，会后指定答疑小组跟进。
如果能做到以上步骤，恭喜您，这次的绩效考核方案有了一个非常好的开端，剩下的就是跟进、辅导与执行。
最后的最后，笔者在人力资源领域工作了二十余年，其中十五年的时间都在和各种类型的销售打交道，有传统领域卖设备喜欢衣着革履的，有农林渔牧行业卖饲料非常接地气的，还有医疗行业卖检测仪器上知专业下知七大姑八大姨的。回想这一路的心理历程，从最开始的害怕回避到早期的战战兢兢、如履薄冰到中期的和平共处、互相配合再到当下的一点就通、一说就透，有些感慨。说句实话，相比研发类员工（容易较真、固执）或工厂类员工（规则和服从），今天的我从某种角度来说更愿意和销售类员工打交道。因为他们外显复杂实则简单，复杂只是为了目标他们会无所不用其极，简单在于他们所做的所有一切都是为了达成目标，故而在你弄清楚他们的目标之后，你会发现很容易和他们找到共同语言，并达成一致。绩效考核方案也是如此，只要您让他们理解绩效考核方案想要达到的目标，清楚的利弊分析，已充分考虑到他们的诉求，推进和执行将会事半功倍。如果您有这方面的疑惑，欢迎沟通。
