企业发展阶段
草创期:
说明: 企业草创初期因资源不足，大多为几个老同事、好朋友、亲戚合伙组建一个小公司。
规模:数人至数十人或1~2百人
瓶颈与风险: 股东之间理念不合，对经营方向与利益分配等问题争扰不休，使公司经营面临多头马车窘境。
良方: 逼退其它股东，使公司股权集中于一人，事权统一
管制期:
说明: 公司事权统一集中于一人，虽然初期一个命令下达能启迅速执行的成效，但随着组织日益庞大， 一人集中式管理反而造成所有干部都在等待命令而形成组织运作缺乏应变与效率。
规模:100-200人~700-800人
瓶颈与风险: 主管干部习惯接受命令，不敢做主，能力无法提升造成组织运作混乱。
良方: 依功能(产、销、人、发、财等)别建立与强化部门与分工，以建构专业分工团队。同时拟定企业未来发展战略方针，然后由上往下展开形成一套管理网。
授权期:
说明:公司建立部门分工机制，但随着组织日益庞大，组织逐渐变成衙门，运作殭化，部门与部门之间的跨部门运作缺乏效率。
规模:700-800人~2000-3000人
瓶颈与风险:部门与部门之间互踢皮球，客户需求完全无法满足。
良方: 依横向功能(如新产品开发流程、产销流程等)建立跨部门运作之组织与机制。
整合期:
说明:公司随着营收成长，组织日益庞大，产品愈趋复杂，事事由集团总部高管拍板，造成人员忙碌且无法对单一事件或客户提供良好服务。
规模:2、3千人~7、8千人
瓶颈与风险:无法聚焦迅速应对产品变化。 同时会严重忽略未来新产品、新市场之耕耘开发。
良方: 成立利润中心事业部(BU: Business Unit)以统筹核心市场与产品运作。但要讨论出功能与日常管理组织之明确分工。
参与期:
说明: 公司之发展已到国际化、全球化。已无法以自身有限资源持续发展。因此必须以供应链(客户、供货商、方案公司等)整合的角度合作分享资源(培训、管理改善活动等)应。同时如何发展跨业(异业)交流是主要课题。
