著名品牌营销案例分析？
01 案例一：兰蔻
兰蔻这样一个品牌，在活动期间如何去做到整合营销的呢？
我们可以从左边看到，首先，兰蔻开办了一个巨物化的装置空降巴黎，打造国内国外曝光量6000万+。
兰蔻限时店也空降北京三里屯。在店内可以通过扫二维码在线下单，新零售网红拍照，现场体验的方式融合在一起，并且通过明星引流来引发社交媒体的自发传播，从站内到站外都进行了很好的曝光。
与此同时，活动中还有单独的明星营销，兰蔻邀请到了王俊凯，周冬雨，刘涛，袁泉等明星，分别代言了不同的商品，覆盖不同类型的粉丝群体，这样更精准也更有效。
第3步，通过直播和短视频的形式，来进行种草吸粉，在活动当天，然后通过预售的形式，在中国和法国进行跨国的直播。
通过明星效应周冬雨助阵，派发红包与福利，中法连线在线互动200万+。并且还通过淘宝创意短视频，打造4支短视频场景化演绎双11的物流快，满足赠品超值礼赠和开礼仪式等惊喜，更好的和消费者进行深入化的探讨和沟通。
当然，活动不能只是飘在上面，不能只让消费者觉得高级，同时也要让活动进行落地，所以也配合了小样买赠等形式，消费者可以直接转换。
所以大家发现了吗？整个营销活动的意义就在于线上和线下的整合，不仅是传播方式的线上和线下整合，并且也是玩法和销售转换的整合。当我们为消费者提供360度服务的时候，那么销量就自然而然提升了。
02 案例二：百雀羚
再来看一个国产品牌——百雀羚。
百雀羚在去年打造了宫廷牌，这个概念凸显中国之美，吸引年轻消费者，也坐稳了天猫亿元俱乐部的会员。
百雀羚一个看似很传统的企业，但是在去年开始进行了创新和变化，这个点就和之前聊到过的李宁是类似的，都是通过品牌的再塑造，去进行传播和互动，让品牌具备年轻感。
因为其实中国的消费者大部分还是很愿意接受国产的，那么如何让国产更高级，这个就是关于国产品牌最需要思考的问题了。
百雀羚整个流程是在活动前进行微话题的预热。并且在活动期间，通过国学及女性KOL引发讨论，并且通过“时间解药”这个病毒视频进行传播和互动。
通过传统文化与时下流行碰撞，歌词与主题“时间解药”的呼吁，宣传了极致的东方之美，而在最后整体全部导入到电商平台，达成当天成交过亿的销售额。
销售案例怎么写？
销售案例是指以某个具体的销售项目或客户为例，详细描述销售过程、销售策略、销售成果等内容的文档。下面是一个简单的销售案例写作步骤：
确定销售项目或客户：选择一个具有代表性的销售项目或客户，可以是你个人的销售经历，也可以是公司的销售业绩。
描述销售背景：介绍销售项目或客户的背景信息，包括行业、市场情况、竞争对手等。
分析销售目标：明确销售目标，包括销售额、市场份额、客户满意度等。
描述销售策略：详细描述你采用的销售策略，包括市场调研、客户分析、产品定位、营销推广等。
介绍销售过程：描述你与客户的沟通过程，包括初次接触、需求分析、方案设计、谈判等。
分析销售成果：介绍销售成果，包括实际销售额、市场份额提升、客户满意度提高等。
总结经验教训：总结你在这个销售项目或客户中的经验教训，包括成功因素、失败原因、改进措施等。
附上相关数据和证明材料：在文档中附上相关的数据和证明材料，比如销售报告、客户反馈、合同等。
在写销售案例时，需要注意语言简洁明了，重点突出，同时要注重客户的需求和满意度。通过详细的描述和数据证明，让读者能够清晰地了解销售过程和成果，从而提高销售能力和业绩。
急！！财务会计案例分析题！！ 照片中没有的部分： （4）本公司向D企业销售商品一批，价款20万元已
- 急！！财务会计案例分析题！！照片中没有的部分：（4）本公司向D企业销售商品一批，价款20万元已收取，同时实行了"包退，包换，包修"的销售政策。请思考以下问题：W公司是否符合收入确认条件？请简要说明理由
- （1）安装完毕确认。企业尚未完成售出商品的安装或检验工作，而且此项安装或检验任务是销售合同的重要组成部分，此时应在安检完毕后方可确认收入。(2)不确认。 企业销售的商品在质量、品种、规格等方面不符合合同规定的要求，又未根据正常的保证条款予以弥补，因而仍负有责任，此时不能确认收入。(3)不确认。售后回购 .本质上是一种融资而不是销售，因此不能认定收入。(4)确认。企业销售的商品在质量、品种、规格等方面不符合合同规定的要求，但是根据正常的保证条款予以弥补，因此能确认收入。.
请帮忙分析销售管理案例：陈经理的失败， 急！！！
- 案例一：陈经理的失败 S公司所代理的品牌厂商对市场策略进行了调整，决定将战略发展方向放在发展商用电脑上。S公司的市场策略也进行了相应的调整，他们瞄准了北京的四个大行业：教育、金融、电信运营商和政府采购，准备大力发展公司的销售二部，也就是商用电脑销售部。因为陈经理在家用电脑销售部销售管理出色，公司撤换了原来负责商用电脑销售工作的经理，改由陈经理出任。很自然，陈经理又把他原来的那套销售管理模式移植到了新部门。上任以后，他采取了一些同以前类似的改革措施： 第一，他把商用电脑销售部销售代表的底薪都降低了，相应地提高了提成的比例。同时他也采用了强势激励措施，还是“第一个月红灯；第二个月走人；连续两个月业绩排最后的，末位淘汰”。 第二，严格执行早会和夕会制度，不管你今天要到哪里去，都要先到公司来开早会，陈述一下今天的计划；也不管你今天跟客户谈得怎么样，是否赶上了吃饭的点儿，也都要回来开夕会，向陈经理汇报一天的客户进展情况。 第三，强调对每个项目的整个过程进行严格的控制与销售管理。他要求每一个销售代表都要严格填写各种销售管理控制表格，包括日志、周计划、月计划、竞争对手资料、项目信息表、客户背景表等共十二项表格，而且每个表单都设计得非常细致，用陈经理的话说：“公司一定要监控到每一个业务细节”。 第四，严格业务费申报制度，所有的业务招待费用，必须事先填好相应的申请单据。比如想请客户吃饭，一定要事先写明什么时候请、参与吃饭的人是谁、想通过吃饭达到何种目的等，都要填写清楚，由陈经理签字认才能实施，否则，所有招待费用一律自理。 开始，商用电脑部的状况仿佛有了很大的改观，迟到早退的人少。财务费用降低了，经常可以看到办公室里人头攒动，大家在办公室里谈天早晚还会传来阵阵激动人心的口号声。 但好景不长，到了7月，竟出现了以下几种情况：第一，个别业务代表为了完成业绩，开始蒙骗客户，过分夸大公司产品的性能配置，过分承诺客户的要求，使公司在最终订单实施的时候陷于被动，尾款收得非常费力。 第二，员工之间表面上一团和气、充满激情，但私下里互不服气拆台，甚至内部降价，互相挖强客户。 第三，以前的业务尖子不满意公司当前的销售管理机制，抱怨销售管理机理不合理，控制得过死，事事都要汇报，根本无法开展业务。两名前期业绩最好的业务员都已离职。 第四，新招的四个人，业务水平明显不足，除了冲劲之外一无所有想培养他们“上道”，达到基本要求，看起来是“路漫漫其修远”。 整个商用电脑销售部的业绩水平没有像预期的那样增长，甚至还略有下降，应收账款的拖欠也日趋严重，更令人堪忧的是，前期公司的老客户群正在流失，新客户的开拓也无着落，致使整个销售管理二部下半年完成业务指标的希望更加渺茫。 9月，公司将陈经理调离了商用电脑销售部经理的岗位。10月，一个阴雨连绵的下午，陈经理带着郁闷和疑惑，最终不得不离开了这家公司。分析：（1）你认为S公司让陈经理负责商用电脑销售部是否合理？商用电脑与家用电脑的销售方式有何不同？（2）陈经理上任后沿用以前的方法管理销售人员，为什么产生了4大问题并且业绩下滑？（3）如果你是陈经理，会如何管理销售人员？须涉及配额制定方法、绩效评估等
- 陈经理部适合负责商用电脑销售部，商用电脑销售部适用于“大客户销售模式”，更加强调客户服务和团体作战；陈经理上任后沿用以前的方法管理销售人员，强调个人单兵作战，不符合“大客户销售模式”的理念，应按照团队销售模式来管理。
