六西格玛管理组织结构中的关键角？
倡导者。倡导者对六西格玛活动整体负责,确定前进方向。
六西格玛管理的核心理念包括:
1.
真正关注顾客;
2.
以数据(事实)驱动管理;
3.
针对过程采取措施;
4.
主动(预防性)管理(Proactive Management);
5.
追求完美但容忍失败。
6西格玛管理怎么操作？
确立需要改进的运营问题和度量指标，建立一支精干的改进团队，辨识问题的潜在原因，探究根本原因，实现改进措施长期化和展示并庆祝改进的成果，被称为六西格玛管理的六步法。
一、六西格玛管理的六步法
1、确立需要改进的运营问题和度量指标。首先要明确IT实施将要改进的运营问题是什么，应满足辨识IT实施将要改进事物所产生的影响，界定IT实施须改进事物，传达共识。以企业ERP系统实施为例：要先明确实施ERP系统将对企业运营带来哪些改进，并找出可以提升客户满意度的ERP实施方法。
2、建立一支精干的改进团队。在六西格玛的项目确定以后，需要立刻组建有效的改进团队，由原来的指派某一个团队来解决问题，改变为安排问题给团队成员去解决。在建立团队前，IT部分的负责人需要获得各级的管理者认同，管理员也必须要有意识的反思自己领导下属的方式。
3、辨识问题的潜在原因。在找到需要改进的运营问题，在建立团队以后，需要确定是否所有的政策、步骤、举措都一步到位了。能够为客户创造出产品或服务，辨识问题的潜在原因的方法是画流程图。基本流程图的画法是部门间流程图和线形流程图。
4、探究根本原因。探究的行动计划一般包括了需要做什么、由谁去做、何时安排去做、行动事项，特别是超时事项的状况如何四个组成部分。六西格玛项目通常需要几个月后才能够发现所有的根本原因和实施解决方法，并获得想要的结果。
5、实现改进措施长期化。六西格玛管理不会随着IT实施项目的结束而结束，而是要求企业形成特定的文化，改进措施长期化，从而维持不断的改进。
6、展示并庆祝改进的成果。IT实施团队要及时展示IT实施为企业做出的贡献。在整个IT实施的过程中，领导者随时要对团队的工作加以肯定。
怎样利用六西格玛管理咨询方法施行流程测量和控制？？
- 六西格玛管理咨询控制的主要工作流程是跟踪评价改进效果并进行验证，同时制定且必须文档化控制措施。 在项目的实施过程中，将改进措施落实到流程中，在此过程中，首先要收集Y的数据，确认改善后的效果，然后还应评价改善后的流程能力；将改进措施纳入设计图纸、工艺文件或技术规范中，使其文档化、标准化和制度化；将改进结果应用到类似项目中。这一阶段的工作包括: 1、重新进行测量系统分析，特别对关键输入因素X应用测量系统分析技术，确定它的测量系统的波动情况是否满足产品系统的测试需求，或再相应调整X的取值范围，另外还需进行y的测量系统分析，因为改进后，流程的波动变小，流程趋于稳定，原有的测量系统已不能区分流程波动，所以需要重新进行Y的测量系统分析。 2、重新评价所关注流程的流程能力。必要时建立控制图，对流程特性应用SPC技术进行实时控制，识别流程性能中出现的特殊原因波动，实施减小波动的措施，重新计算流程能力并保持改进成果。 3、制定和严格执行流程控制计划 将流程改善或流程改进的更改进行文档化，制定严格的流程控制计划，并纳入企业质量管理体系中。 每一个六西格玛管理项目的成果首先要制度化、文档化，以确保项目成果得到不断延续、没有弱化。然后需要定期监控、测量，确保改进效果，这样需要持续一年。为了保证六西格玛管理的可信度和权威，所以，企业需要建立有关改善类项目实施情况的评价与检查制度，定期评审改进项目的进展情况，提出下一阶段的工作重点和方向。 六西格玛管理咨询DMAIC中的测量阶段： 1、评估现有的测量体系 ①如果需要，改进测量系统； ②如果没有测量系统，建立一套系统。 2、观察过程 ①收集数据； ②绘制更详细的过程图。 这样的活动是必要的，这样你就可以: ①信赖你的数据 你可能会感到吃惊，一个团队花很长的时间去收集数据只是为了确定他们的测量系统是否可靠。他们发现，当人们测量周期的时候，可能会在过程中的不同位置“开始计时”，或者人们阅读计量仪的方式不同，或是对于“缺陷”有不同的定义。如果你要基于数据作决策，你必须确认你的数据是可信的。 ②基于事实和真实性进行决策 DMAIC是一个基于数据的方法，人们的意见要考虑，但是要依据数据来核对。 ③将过程工作文件化 某位精益六西格玛黑带和质量推进害掸愤赶莅非缝石俯将经理，发现了一个有趣的现象:“当一个项目团队一起来定义他们的过程时，有些人会说：你在做那项工作吗？我不知道你正在做那件事情，天呐!你和我做的工作重复了。这很令人惊异，为什么人们在一个过程中工作了那么长时间，还经常不知道正进行的事情。这就是为什么一个精益六西格玛团队必须要把真正进行的工作文件化的原因。 ④理解重要的改进工作 这里有一个技巧能使你作为过程改进者的工作更容易。你和你的同事在过程中所从事的无数项的活动，只有少数的活动能对你的顾客起作用。你的工作将是发现和改进这些关键的活动。然后尽最大可能的消除那些非增值的工作。
我的下属被叫去收集六西格玛管理数据资料，而他们抱怨不断，现在该怎么办？
- 这是配合六西格玛管理活动而开展你推进变革才干的佳机。以下是处理 这地状况的几个步骤： 1、调查。试着了解你的下属确实被要求做什么。 这些指令明喃吗？所需求的 事真像他们叫嚷的一样麻烦吗？目的 如何被解释。是针对人还是过程？ 2、与黑带沟通。 如果测量的要求确实困难，你也许得回到DMAIC团队，看看目标或资料收集的过程是否可以调整。你或许该要求明确的目的和保证，让下属能自在地接受匿名测量。 3、与下属沟通并多多鼓励。尽量让下属能以轻松且不打断工作的方式收集资料、该替他们争取的事。你也应该帮助在六西格玛项目工作的同事 得到他们想要的资料，只要你觉得计划是合理的，最佳的策略便是支持测量的工作，并尽力保证资料是以正确的方式收集，并即时沟通。 数据的收集： 管理大师泰勒说：无法度量的系统是不能进步的！ 1、离散数据 or 连续数据 数据中包涵了各种信息，连续数据较离散数据包涵了更为丰富的信息，因此，在数据分析中，连续数据比离散数据更能找出一些重要的有价值的信息。 在六西格玛管理中，数据收集应该尽可能的使用连续性数据，尤其是使用作为最终产品的质量特性，最好是能够采用连续性数据。 采用连续数据的另外一个好处是，在各种试验的时候，使用连续数据需要采集的样本数量将显著的小于离散数据需要采集的样本数量。 2、多维度的数据 在六西格玛管理中，不可避免的需要进行数据分析。涉及到数据分析，就需要进行必要的数据收集。 数据的收集，之前已经说过连续数据好于离散数据。但是数据收集的过程中，六西格玛管理要求输入变量的数目要尽可能的多，即尽可能提供多维度的数据。通常情况下，在鱼骨图中所涉及到的全部变量，其相应的数据都需要记录下来。一个良好的数据记录集合应该涵盖5M1E所涉及的全部变量。当数据的维度丰富了以后，才能够真正的从数据中挖掘具有价值的内容。
公司实施六西格玛管理培训战略的步骤分别是怎样的？
- 公司实施六西格玛管理战略的步骤 六西格玛管理战略能卓有成效地帮助公司降低成本、提高效率和改善业绩。 能够让客户对公司的产品或服务更加满意。 但是六西格玛管理战略的实施并不是简单易行的事情。从1987-2000年，跨国公司摸索了13年才终于做成了比较系统化的六西格玛管理战略，其中充满了经验和教训。因此，实施六西格玛管理战略是一个复杂、系统和长期的工程。 为了达到六西格玛管理要求的水准，企业必须确定如何关注和实施六西格玛管理革新战略，只有这样，核心业务和战略中的问题才能得到解决。根据跨国公司的经验，具体实施六西格玛管理战略需要经历四大步骤：评估、建立公司的实施战略、知识转移和过渡。 一、评估 评估是公司组织实施六西格玛管理战略的第一个步骤。在这一阶段，主要评估组织的准备和资源配置的状况。应该考察目前的组织中是否已经存在一些改进的方法和系统，组织的人员素质如何，以及今后公司业务目标和发展方向等。 通用电气公司在实施六西格玛管理前，首先研究确定了公司的核心业务。通用电气公司一旦并购了某家企业，首先就是分析这家企业的目前水平，评估了该企业的核心竞争力，并且准备了足够的资源来使这家企业能够顺利地实施六西格玛管理战略。 二、建立战略 对企业情况作出评估后，便着手建立总体六西格玛实施战略。对于一家集团公司来说，由于很多分公司，建立总体实施战略时，首先要考虑从哪一部分开始实施，从哪一位客户的要求开始改进。战略计划应该详细地指明变革的方向和目标，并明确规定何时能够完成整个战略的实施。 三、知识转移 实施六西格玛管理战略，开始知识公司领导者的思想，要在整个公司内加以推广，让所有的员工都承认、接受这种思想，这样才能尽可能低消除阻力，使战略能够得到具体落实。 此外，仅靠领导者个人的方法和知识显示是远远不够的。公司必须为战略实施培养骨干力量，也就是培养大量的黑带大师、黑带和绿带人员。公司提高足够的资源，通过培训的方式向这些人员灌输相应的思想和知识，由这些人员来逐步带动整个公司的员工都参与到六西格玛管理战略的实施之中。 四、过渡 具体实施六西格玛管理战略的最后一个阶段是过渡阶段。在过渡阶段，公司开始从个别的六西格玛流程改造项目过渡成六西格玛的行为、规范和文化。从个别的六西格玛项目做起，扩大到上百，甚至上千个六西格玛管理的项目。在这个阶段，所有的正式员工都必须是绿带，因此公司的文化就是六西格玛管理文化，六西格玛管理就是企业组织的DNA，所有的语言、行为都要按照六西格玛管理的方式来进行。 经过过渡阶段之后，公司就成为六西格玛管理水平的公司，并将具有六西格玛管理公司所特有的企业文化特征：追求卓越，持续不断地改进，具有强烈的创新精神，对所有现实保持怀疑和不满意的态度，具有强烈的危机感和竞争意识。 需要注意的是，现实中存在对实施六西格玛管理的错误理解：培养几个骨干人员来带头示范并进行广泛地宣传，就可以在公司内深入一步地全面推行六西格玛管理了。 实施六西格玛管理的前提，是公司已经有了实行六西格玛管理咨询的总体战略。在没有评估总体战略的情况下，就开始进行流程的改进，一定会导致很高的失败率，或者仅在局部有小小的改善。 …余下全文
精益六西格玛管理“自下而上的选项方式”中常见的选项问题？
- （1）所选精益六西格玛管理项目是追求部分最佳化的课题。这种项目通常涉及范围和流程偏小，解决问题的难度不大，很容易实现结果。例如，某工厂机加车间工程师选了这样一个项目—“缩短数控车床加工前的准备时间。”从项目名称明显可看出，仅对该数控车床操作者的准备时间进行研究，而忽略了设备运行以及运行期间附着在设备上人的工作时间和状态的分析、研究。如将该项目研究范围再延伸一下效果会大不一样，譬如将项目名称改为“提高该数控车床的综合有效率”，这样一变既关注了准备时间，又研究了机床的有效运行时间和人机配合时间，无论从效率，还是财务收益指标，都会有很大的改善。 （2）所选项目考量指标目标没有挑战性。例如，将某产品的一次合格率从95%提高到98%，改善增量为3%，从改善指标来看，提高幅度很小。当然需要说明的是，这类项目也要结合实际情况一分为二地辨识。如产品是小批量生产时，挑战性较小；如产品是大批量生产时，财务收益可能会很可观；或者是针对某些财务部门的指标、改善，项目收益也会很大；还有些企业的产品质量水平确定很高，改善指标空间较小，相对 部比较，有必要时也可立项。 （3）所选项目考量指标原则不明，行动措施已经初步确定。这类项目虽然看不清考量指标，问题也已知、存在，但已经掌握了初步的改善对策，就没必要纳入项目，可采用既定措施直接实施改善即可。 （4）所选项目可能是因异常原因突发的课题。在工程生产、业务运营过程中经常会出现一些异常，偶发不良现象，如将此类不良作为精益六西格玛项目来确定，可能很难发现统计规律，问题也不见得就能解决。例如，某企业提出这样一个项目—-“降低企业安全生产事故发生率”。这样的项目也属管理类问题，安全事故的发生多为偶发事件，很难发现规律，所以纳入项目也不合适。类似此类课题可直接采用常规方法查明异常原因，及时给予解决。 （5）所选项目的原因已经明确，行动措施初步确定。这类项目在筛选时就可剔除出来，按照已定行动措施直接解决。 （6）所选项目没有针对问题的主要方向，进行分析、分解、直接将问题的主要方向作为改善项目。这类项目往往会被表象淹盖了问题的原因，极易使问题变得复杂化，而延长了问题解决的时间。
什么是六西格玛管理项目规划工具的甘特图？
- 有很多工具和技术都可以协助项目团队制定项目时间表。按时间分配资源，在项目计划的实施过程中跟踪项目的进展。最常用的两种:六西格玛管理工具的甘特图和网络计划技术(即通常所称的网络图、箭条图或矢线图)。下面先介绍甘特图。 甘特图显示了随着时间的推移，项目任务之间的关系。甘特图的横轴是时间单元(天、周、月等)，纵轴是需要完成的活动。条形显示了各个活动的估计开始时间和持续时间。下表是某企业六西格玛管理项目界定阶段的甘特图。 甘特图可以进行一些功能上的增强，如:增加里程碑事件的标志、项目进展图示、任务负责人等。 甘特图是在20世纪早期发展起来的经典的计划制定工具，具有形象、直观、简明、易懂、作图简单等优点，至今仍是行之有效的一种制定计划的方法。用甘特图制定项目计划时，必须清楚任务之间的相互关系。即哪些任务在其他任务开始之前必须完成，哪些任务可以同时进行。传统甘特图的主要缺点之一是不能在图上清晰和严密地显示各项任务之间相互关联、互为条件，互为因果的依存关系，以及在时间上的先行和后续的衔接关系。 因此，如果一项任务被延误，其他哪些任务将会受到影响就不能明显地表示出来。不过，大多数项目管理软件包(如Microsoft Project)能够提供通过应用连接箭头表示任务间相互依存关系的甘特图。
什么是六西格玛管理的关联图？
- 六西格玛管理的关联图(interrelationship graphs)也称关系图，用于将关系纷繁复杂的因素(因素与因素或因素与问题之间互相缠绕)，按原因–结果或目的–手段有逻辑地连接起来，理清复杂问题、整理语言文字资料的一种图形方法。 1、关联图主要用于：界定六西格玛项目的范围和边界；原因分析:因素之间相互缠绕，或者一个因素同时影响两个及两个以上问题；确认关键影响因素；拟订制造过程中预防不良品的措施；提出解决市场问题的措施；改进企业的日常管理活动。 2、关联图的应用步骤一般如下:确认问题的存在，用图形圈起来；小组成员自由地提出导致存在问题的有关因素(包括原因、理由、个人看法等〕；用明确的语言标示出问题和因素的名称，用图形圈起来；确定问题和各种因素间的因果关系，并用箭头线连接起来；根据图形进行分析讨论，检查有无不够确切或遗漏之处，复核和认可上述各种因素之间的逻辑关系；将重要问题或重要因素用双线或粗线醒目地标示出来，并确定从何处入手解决问题。
六西格玛黑带大师,六西格玛绿带,六西格玛黑带在六西格玛管理中都是什么地位?
- 是时，袁绍和曹操领众诸侯以平“十常侍之乱”为名冲人皇宫，汉少帝刘辩与陈留王刘协慌乱出逃。在各路诸侯争相寻找刘辩和刘协的过程中，原屯兵凉州的董卓因救驾有功随即掌控朝中大权，废汉少帝，立陈留王刘协为汉献帝。生性残暴的董卓倒行逆施，引发多方愤然。曹操假借圣旨之名，召集群雄联合讨伐董卓，迫使其挟汉献帝至长安。董卓后被其义子吕布所杀。
精益与六西格玛管理究竟哪个更适合公司？
- 我觉得精益不错的
什么是六西格玛管理
- 六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破，商管教育均对六西格玛管理及其作用有所介绍。管理含义：一般来讲，包含以下三层含义：1）是一种质量尺度和追求的目标。2）是一套科学的工具和管理方法，运用DMAIC（改善）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。3）是一种经营管理策略。6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业盈利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。实施步骤：定义—辨认需改进的产品或过程.确定项目所需的资源.·测量—定义缺陷, 收集此产品或过程的表现作底线,建立改进目标.·分析—分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。·改进—优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。·控制—确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前的状态.管理工具：简介SPC是统计过程控制，是一种通过控制图找出过程中异常原因加以改善的方法，是一种工具，通常在6 Sigma项目的最后控制C阶段用到，另外定义D测量M阶段也常用到,旨在减少产品变异，提升产品品质。含义解释6西格玛管理包含两个方面的含义：其一：是对不合格的一种测量评价指标；其二：是驱动经营绩效改进的一种方法论和管理模式。管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：”寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”管理专家Tom Pyzdek：“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。”西格玛即希腊字σ的译音，是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73%的水平，只有0.27%为次货。又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。很多人认为产品达至此水平已非常满意。可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73%合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。事实上，日本已把”6 Sigma”作为他们品质要求的指标。软件：在实施六西格玛过程中，需要进行大量的数据分析和数理统计，对于阔别统计学多年的统称是来说统计可能会显得很吃力，在推行六西格玛过程中，95%的公司都在选择Minitab软件作为基础的统计工具。MInitab(4张)Minitab软件1972年成立于美国的宾夕法尼亚州立大学，到2013年已经有40多年的历史，一直致力于数据的统计分析和流程的改善。Minitab软件是现代质量管理统计的领先者，全球六西格玛实施的共同语言，以无可比拟的强大功能和简易的可视化操作深受广大质量学者和统计专家的青睐。Minitab 1972年成立于美国的宾夕法尼亚大学，到目前为止，已经在全球100多个国家，4800多所高校……余下全文
六西格玛企业管理培训中企业系统核准价格是什么？
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